本来想睡觉了，有点累。看到永伟老师这篇有趣的文章，也想说几句。长话短说吧。
① 瑞幸咖啡烧了N亿之后，初步建立了初级的品牌、用户群、营收与门店，这当然不错，也比ofo强。
② 在咖啡之外，销售周边(各种)产品并获得较高的单品毛利，是可以想象的，但前提是品牌具有足够溢价，并且这些产品本身具有较高品质与独特性 —— 但它显然是建立在咖啡主品类足够强大基础之上的，否则直接开“味多美+咖啡“店就好。
③ 所谓规模门店空间是一项“资源或资本”，这话几乎任何情况下都似乎是对的，不仅可以考虑将店内人流转化外店堂广告受众，甚至将门店作为其他品类或品牌的展示店也是可以想象的，但现实不仅仅在于空间是否可用，也在于空间是否适用 —— 例如，想象中，雅诗兰黛和小米当然可以在里面设置新品体验，但实践中没有这么简单。
④ 咖啡饮品连锁品牌，除去价格和供应链之外( 最大化假设，已经搞定)，饮品的体验品质(味道 口感 温度 浓淡 色泽 香气，专业指标可以有数十项 )是第一位的，在这个方面，瑞幸咖啡还有很长太长的路要走 —— 当然，如果以拼多多理论，瑞幸咖啡可以考虑满足五环外的消费降级人群。
⑤ 重要的还有两点：
想实现类似星巴克那种店堂格调、装修和气氛 (以便达到星巴克层级的品牌体验和记忆)，瑞星还需要至少N亿投资，包括文化本身；
咖啡品牌采用互联网调性模式，固然可以快速获得用户数和销售量(即便不考虑补贴和折扣)，但最为关键的，对品牌和财务健康的则是稳定的消费群体的规模及持续的用户数量，而非历史累计“ID”用户数量 —— 这点没有数据很难准确评价。
特别地，需要指出的是，开店数量尽管是个不坏的指标，但它不代表任何太多的意义，除去作为渠道资源值得惦念之外，它们本身就是一项巨大的成本投入，而且是巨大的固定成本。
瑞幸咖啡，是否算成功，如何才能成功，我并不清楚。共享单车“之败”，除去缺乏足够好的商业赢利和成本控制模式，其非软非硬的“橡胶性”需求和显而易见的可替代性是重要因素，在这点上，瑞幸咖啡几乎没有逃脱这个局限。
此文不代表我承认或否认瑞幸咖啡，也不代表我对瑞幸咖啡的理解是全面的，但，起码是过了小脑的。
是为，一记。
作者：马旗戟