一个机构中最神圣不可动摇的应该是它行事的基本宗旨。——小托马斯·J·沃森
引自《基业长青》
如果你想买半磅榛子味的咖啡豆，在星巴克店里绝对买不到；如果你想用榛子糖浆来冲调拿铁咖啡，来这儿没问题。
这其中的区别，在有些人看来就像是把头发丝剖开。既然我们的浓缩咖啡里已经加入调味剂了，为什么还要摆出最最纯洁的样子，拒绝出售人工增味的咖啡豆呢？
对任何企业来说，以妥协来迎合顾客的喜好都是一个最微妙的问题。在星巴克，我们的两条信念表面上看来似乎非常矛盾：
一是，我们相信每一个企业都必须代表某种理念。其核心须建立在它最正宗的产品上面，而这种产品只能比顾客自己想要的更出色。
二是，我们同样信奉对顾客的要求“就要说是”。好的零售商应当打破常规来满足顾客的需求。
在星巴克早期的岁月里，我们发现自己对这两项原则时常会不知所措。在有些事情上，我拒绝讨价还价，一件是连锁加盟：我们不放心连锁加盟店的质量；另一件就是人工风味的咖啡豆：我们必须保证绝无化学添加剂来污染我们的优质咖啡豆；还有一件是超级市场的销售方式：我们不会把咖啡豆灌进塑料瓶里，因为那不能真正保质；最后一件，我们永远，永远不会放弃自己的追求，那就是采购最优质咖啡豆和以烘焙最好的咖啡豆。
这些都是关键性的决策，体现了我们的价值观，也成了我们的品牌形象，虽然有时这也许会使我们在竞争中处于不利地位。20世纪80年代的后半期，特种风味咖啡生意开始快速发展，大部分是超市里出售的整颗咖啡豆。像“里程碑”（Milestone）和“沙克斯”（Sarks）这样的品牌开始火暴起来，他们的生意好过星巴克。我们本来也可以打入超市，在销售上超过他们一两倍是轻而易举的事情，可是对我们来说，重要的是使星巴克跟那些咖啡杂货铺严格区分开来。所以我们当时没有选择进入超市销售。
在同一时期，新的时尚品牌特种风味咖啡豆的销售大约增长了40%，其中有香草味、爱尔兰奶油味和薄荷摩卡味。我们不知道有什么理由只是为了添加风味而购买咖啡豆。最初，我们也出于同样的理由拒绝在拿铁中添加增味糖浆。
连锁经营是我们面临的第三个选择，一些竞争者在用这种形式向全美扩张，已对星巴克形成同质化威胁，到1991年有些公司开店的数量甚至都超过了我们。我还是不为所动，仍然坚持公司自有店铺的发展形式，这样可以把命运掌握在自己手中。
虽然我制定了一系列这样那样星巴克“不可能”做的原则，但我还是慢慢地学会了妥协。当然，我永远不会以我们的核心价值观作为妥协条件。每次作出一个困难的决定之前，我们都要激烈地争论很长一段时间。只有在确信不会影响我们所关注的核心内容的前提下，我们才会采用一种新的举措。
何时该提供顾客想要的东西
是霍华德·贝阿促使我们放弃那些最刻板的教条。我们大多数人对咖啡都怀着几乎是虔诚的心，直到他来后才有所改变。因为他来自另一种传统——如果不以顾客为重，你就会出局。
霍华德1989年加入星巴克时，已经是一个对星巴克相当熟悉的顾客了，而他很快就开始频繁地造访各店，找咖啡师傅和顾客交谈。通过认真广泛地听取意见，他明白我们其实是闭目塞听地在做企业，他促使我们根据顾客的喜好来审视我们的价值观。
有一个信息他了解得十分清楚，那就是：许多顾客希望星巴克能够提供无脂（或脱脂）牛奶。
来星巴克还不到一个月，有一天霍华德走进我的办公室，问道：“你有没有看过顾客评议卡？”
“当然，”我说，“我看了，全都看了。”
“那好，那你怎么不给答复呢？”
“答复什么？”
“答复那些要无脂牛奶的顾客啊。”
“是这样，”我向他解释，“我多次品尝过用无脂牛奶调制的拿铁和卡布奇诺，那味道实在不好。”
“谁觉得不好？”对我的回答，霍华德显然不耐烦了。
“我，还有戴夫。”
“那好，你看看这些顾客意见卡吧。我们的顾客要的是无脂牛奶！我们应该给他们这个。”
我回答——而霍华德永远不会让我忘记这一点——“我们从来不供应无脂牛奶，这么做就不是我们的风格了。”
在这一点上，就星巴克的历史而言，提起无脂牛奶甚至就意味着背叛。我们的目标向来如此，就是要把正宗的意大利浓缩咖啡带到美国。但事实上，拿铁和卡布奇诺——浓缩加上蒸气牛奶和泡沫——很快就成了我们最受欢迎的饮品。一些纯正咖啡爱好者嘲笑这种咖啡，说这类热牛奶饮品是我们在迎合那些铁杆咖啡爱好者以外的人群。然而，正是这些饮品使我们有机会把真正了不起的咖啡介绍给那些平时甚至不喝咖啡的人。
到1989年，我们那些实力稍逊的竞争对手，尤其是在西雅图的竞争对手，出售拿铁咖啡大抵兑以2%的无脂牛奶。从健康与体重的角度考虑，美国人避免饮用全脂牛奶已成风尚。但我们仍然觉得有奶脂的牛奶味道更淡，会使咖啡口味更刺激，它和星巴克的咖啡堪称绝配。
可是，霍华德仍然没有放弃他的想法，他开始筹划能够根据顾客要求提供的服务——对正宗的咖啡爱好者来说这当然是不受欢迎的。一天，我们一个最坚定的教条捍卫者在他办公室外面狭隘的过道里和他发生了冲突。他俩大眼瞪小眼地对峙着，他告诉霍华德：“这可不是维护咖啡品质，这样做会把咖啡味道弄得低劣，我们应当坚守自己的品位，尽一切力量使顾客满意。”
“你疯了吗？”霍华德·贝阿反唇相讥，“我们当然要尽一切力量使顾客满意！”
不管你信不信，无脂牛奶事件引发了星巴克历史上最大的一次激辩。我去辩论了，戴夫也去了。店铺经理们都很反感，他们想知道这个霍华德·贝阿是个什么角色，他真的要我们供应无脂牛奶吗？
一些店铺经理找到霍华德跟他争论：“这很难真正操作起来，要应对多个品种的牛奶麻烦大了。如果我们供应两种牛奶，那会毁了生意的。”
但霍华德毫不动摇，他坚持说这个创意我们至少应当试一下。
意见相左的争论促使我们去作进一步的深入调查。这事儿看起来也许无关宏旨，但是它对我们最基本的质量守则产生了冲击。如果我们确信“每样东西都有存在的理由”，怎么就不能提供适合别人口味的浓缩咖啡呢？
一天清晨，我起得很早，脑子里还想着那些让我一夜不安的念头。我穿上衣服驾车去西雅图一处住宅区的星巴克店。我付钱买了双份的浓缩咖啡，坐在桌边。这时候时间还早，但付款台前已经排起了队。我眼睛看着报纸，耳朵里却留意听着人们要的是什么咖啡。气氛很不错，两个咖啡师傅之间的配合很协调、很流畅，一个收款开单，一个调制咖啡。我注意到一位顾客，是名将近30岁的年轻妇女，她穿着运动衫，脚上是运动鞋，一边跟着随身听里边的节奏摇着头，看上去好像刚刚结束了晨跑。当她走到柜台前时，我留神听她要什么。
“给我来双份的拿铁，加无脂牛奶。”
“对不起，我们没有无脂牛奶，”咖啡师傅谦和而不容商量地说，“我们只有全脂牛奶。”
我听到她无奈地叹了口气，然后问：“为什么没有呢？我在街上总能买到的。”
咖啡师傅向她道了歉，但人家一走了之，显然她去找我们的竞争对手了。
对于一个零售商来说，失去一个顾客就是最有力的论据。
那天早上，我一到办公室就对霍华德·贝阿说，愿意尝试他的建议，而且把我去过的那家咖啡店也列入试点之一。
当时我们只有30家门店，霍华德确信有五六家店的经理愿意尝试供应无脂牛奶。尽管事先有许多顾虑，但经理们很快就解决了操作上的问题，他们甚至想出了用图标来表示兑入2%的全脂牛奶还是无脂牛奶。眼见顾客对我们的新品种格外钟爱，第一批试点门店的经理们变得非常积极主动，这感染了其他门店的经理们。6个月之内，我们所有的店都开始供应无脂牛奶。如今，我们售出的拿铁和卡布奇诺几乎一半是用无脂牛奶冲兑的。
事后想来，当初那个决定像是不经大脑作出的。但在当时，我们真的不敢肯定这种做法是否会冲击我们的品牌和一贯的风格。用无脂牛奶冲兑一杯拿铁咖啡，那还是正宗的意大利饮品吗？大多数意大利人也许不会这么较真。但一个意大利人仍然会到星巴克店里去要一杯真正的卡布奇诺，而另一位顾客则会要一杯无脂香草摩卡。
我们对自己的职业信念又该怎么理解呢？我们必须明确，顾客的要求都是对的，给他们以多种选择是我们的职责。
霍华德·贝阿的敦促完全正确。解决无脂牛奶的争议成了一个很好的范例，这是我们在星巴克内部大加鼓励的，每个人都可以提出意见，参与决策。霍华德虽说来星巴克没几个月，但他凭借对零售业的敏锐触觉和经验获得了权威性的判断力，推动我们作出了正确的决定。
在接下来的几年里，我们离原定的教条越来越远了。除了无脂牛奶，顾客还可以要求往浓缩咖啡里加入香草或是覆盆子果浆。我们还开发了冰奶油风味和啤酒加冰的特色饮品。不过，我们每走一步事先都作过长时间的精心准备。我们向前推进是讲究策略的，我们很清楚要实现的目标是什么。
这是不是意味着我们放弃自己的原则了？我们所谓“从来不”怎么怎么的说法，是否真的就是一种永远的信条？
以下是我所看见的事实：
我们的顾客完全能以他们喜好的方式享受杯中咖啡。牛奶和糖总是预备在那儿，如果顾客有要求，咖啡师傅还可以特地加入某种调味糖浆。
而我们不想去做的，就是毁了货真价实的牌子。那货真价实的物质就是咖啡，深度烘焙的、新鲜的、风味纯正的咖啡。这是我们生意成败的试金石，是我们的命根子，我们的精神财富。不管怎么折腾，我们压根儿不会买进廉价咖啡豆，顾客在星巴克享受的肯定是优质咖啡。我们不会放弃深度烘焙，也不会用化学品和人工添加剂来污染我们的咖啡。
我们号召星巴克的伙伴们大胆创新，迎合顾客，投其所好，但决不允许他们在研磨机里磨制加料的咖啡豆。残留在研磨机里的些许化学添加剂会影响咖啡豆的味道，而加入了人工添加剂，咖啡豆也会带有一股奇怪的味道，这些添加剂势必污染店里的空气，可能会吸附到其他的咖啡豆上。
在星巴克，戴夫·奥尔森和他的咖啡部门伙伴代表了最纯正的咖啡人士和我们的集体咖啡操守。戴夫对此有一番出色的类比：
不妨把咖啡比作音乐唱碟。你可以在一处自己设计的专为此用途而设的地下室里享受音乐，那儿没有干扰，你可以戴上耳机真切地聆听弦乐部分或是双簧管部分，你可以试着去听埃里克·克莱普顿的指尖拨弄着吉他弦上的嗒嗒声。或者，你也可以用车上的立体音响里播放这些音乐，把所有的窗子都打开，然后又是放声尖叫又是大声嘶喊。还是那些音乐，效果却不一样。
只要我们仍然对核心产品保持着敬意，只要我们的顾客走进任何一家星巴克店都能买到世界上最好的咖啡，只要我们对新产品仍然保持着一如既往的品质追求，我们在向顾客提供不同的咖啡饮品时就没有什么不自在的感觉。其实，多样化的选项有利于吸引更广泛的人群走进星巴克咖啡店。说到底，这才是我们永久不变的使命。
加强控制与拓展商机的两难境地
难以想象，像耐克这样的企业，不仅自行设计产品，自己做市场推销，还拥有所有的生产厂家和卖鞋的零售店。
换句话说，也很难勾勒这样一副全国性出版公司的运作框架，它有自己的作者队伍，自己造纸，有自己的印刷流水线，而且自己出版的图书只在自己的书店里卖。
你进了一家百事可乐店，难道只能要一罐百事可乐？你走进凯洛格的店里，也只能要玉米脆片吗？
星巴克在企业运作上自有不同寻常之处，在那些持有著名消费品牌的公司中，它是非常独特的一家。我们对产品质量的控制非常严格，以至于每一步都必须掌控在自己手里，从粗选的新鲜咖啡豆到一杯热气腾腾的咖啡。我们自己购买和烘焙所有的咖啡豆，在公司自属的店里出售自己的咖啡，这种垂直管理做到了极致。
为什么？答案也许就在你刚喝下去的那杯咖啡里。咖啡不像鞋子、图书或是其他软饮料什么的，从生产到消费的任何一个环节都有可能毁了它。从源头上说，咖啡豆的质量就有可能是低劣的，然后，烘焙也许不到位。倘是咖啡豆不新鲜，或者干脆产地就不对头，再就是烘焙过了头或是水分太多，都有可能使咖啡的味道完全不对。最糟糕的是咖啡制作过程中常见的问题：把锅具放置烘焙炉上时间太长，这样烘出来的咖啡是焦的。
咖啡是非常容易变质的商品，因而这一行业时时都伴随着产品质量危机。一旦我们把咖啡交到他人手里，在质量问题上我们就会变得极其脆弱。
许多人以为星巴克是一种特许加盟的连锁经营模式，因为我们扩张的速度很快，接连占领了许多市场。我们一个月要接到上百个电话，电话那头的人都表示愿意开一家星巴克特许经营连锁店。阿拉斯加怎么样？他们来问了。太阳谷呢？还有杰克逊洞，或是公司近几年不可能扩张到那儿去的小市场，那些地方怎么样？但我们都拒绝了。我们的目标是依靠自己公司的门店发展。
在最初的岁月里，我们负责企业发展的资深副总裁杰克·罗杰斯，对特许连锁经营方式颇为倾心。杰克曾是麦当劳早期连锁店经营者，1959年在伊利诺伊州的圣查尔斯开过店，是雷·克罗克家族的挚交。有一个时期，他是多家加盟连锁店经营者，拥有数家麦当劳、红罗宾、贝尼哈纳和卡撒·卢皮塔餐饮连锁店，还有一家名为“暴走族”的餐馆。
杰克当时强调，加盟连锁店是向全美扩张的一条顺理成章的路径，是一种快速而可靠的筹集资金的方式，有利于抢占先机，使你赶在竞争对手前面快速进入新的市场。况且，加盟连锁店的店主们也会悉心经营自己的店铺。
但我拒绝了这种方式。在20世纪80年代，我们不需要额外的资金来源，因为投资者们愿意承担星巴克所有的发展基金费用。在最初的一段时间里，我们也没有什么竞争者，而那些靠加盟连锁店起家的竞争者不可能把牌子做响。通过提供股票期权，我们在企业内部激发起的经营热情不亚于那些连锁店主。
事实上，“特许连锁经营”在星巴克一直是个忌讳。对我来说，连锁店主是夹在我们和我们的顾客之间的一种人。我们宁愿培训自己的人来运作自己所有的店铺，这样，你从星巴克买到的每一杯咖啡都能保证货真价实。
如果实行加盟连锁制，星巴克就会丢失我们赖以发展壮大的文化凝聚力。我们不仅教咖啡师傅如何正确得体地制作咖啡，而且告诉他们如何向顾客传达我们对咖啡的激情。他们理解公司的观念和价值体系，如果是别人来操作星巴克咖啡的话，则不可能有这样的理解。
最初，我们对此毫不让步：顾客只能从星巴克店买星巴克咖啡。我反对批售就像反对连锁店一样，我不可能让我们的咖啡在别的店里销售。
不过，后来我们慢慢开始放弃这种控制了。吸引更多的新顾客的机会太诱人了，窗子不可能不打开。但是每一个新的冒险行动都伴随着一番内心挣扎。我们一直在反躬自问：我们可以把底线放到什么程度而不丢失自己的灵魂？
第一个让步的大动作是在机场开店。我们知道那是很棒的地点。像芝加哥的奥海尔机场，来自世界各地的人们将在那儿第一次与星巴克相遇。这样的地点无疑给了我们在新顾客中扩大知名度的机会。
问题是机场的店铺概由获得特许经营权的店主经营。1991年，我们决定破一次例：我们和霍思特-马里奥特为开办机场经营店签署了一份特许协议书。我们在西雅图机场开了一家店，以后渐渐在全美国的机场都开了店铺。
但这个过程我们走得有点磕磕绊绊。星巴克从未有过这种特许经营店的经历，而霍思特-马里奥特也可能从来没接触过像星巴克这样事必躬亲的公司。我们必须学着以影响力而不是直接控制来维系我们的品牌。我们对于机场店的概念基本上一无所知，这是一种颇有限制性的环境，顾客们大多来去匆匆，总是怀疑机场店的价格偏高，他们不愿意或是没有足够的时间来了解一下浓缩咖啡或是别的什么咖啡。
我去光顾过好多次，在我们和霍思特最初的合作中，有时我对自己所看到的机场店的情况甚为不满。队伍排得太长，伙伴们对我们的咖啡一问三不知，服务太慢也不够热情。
霍思特对我们的意见做出了积极回应，他们的人和星巴克的人一起商量解决办法。由我们来培训霍思特的员工，给予他们星巴克新伙伴一样的24小时培训。霍思特在生意繁忙的店里添置了现金出纳机，人流高峰时也增加了人手。随着霍思特的员工对咖啡的认识日益深入，他们在星巴克店里也越干越起劲儿，对顾客的态度也越来越友好了。如今，双方对彼此的合作都很满意。这是成功的合作关系。
与霍思特的关系越来越好，我对特许经营的观点也随之改变。这有点像是婚姻。关键在于配偶的选择，你事先了解得越充分，两人的关系就越有可能处好。如果你想也不想就跳进去，那就是把自己置于失败的极大风险中了。
现在，星巴克有不到10%的咖啡店是特许加盟的连锁店——在我们最早的1?000家店里边这类连锁店只有75家。当然，机场连锁店的数字仍在快速增长，仅奥海尔机场就有12个零售点。我们最近刚刚批准了在阿拉马克几所大学校园里开办星巴克咖啡店。
品牌快速扩张的同时，要真正维持我的经营理想，需要强有力的规程和微妙的平衡感。如果只想着让每个人都来体验一下我们的咖啡，而随意让别人去经营，这就意味着放开缰绳。若干年来，我们一直谨慎行事，拒绝了数百家不可能使我们的品牌增值的公司。我们拒绝的公司比接纳的要多，也就是说我们让几百万美元跑掉了。
如果我们不是那么痴迷于对产品的控制，我们的生意可能会做得更容易些。但是，咖啡就不可能有这么好了。
当你的公司尚处于发展阶段时，你根本不知道自己那些决策的长期效应。从1987年开始的最初那几年，我们很少考虑到品牌建设问题，然而，我们为保护咖啡质量和打造店堂服务氛围所作的一切努力，无不有助于在西雅图扩大星巴克的品牌影响。我们聘用的经理人员，我们投建的烘焙工厂，我们做出的筹资方案，都很快奏效——毫无障碍地在全美展现了我在米兰看到的美好景象。我学着以放松的姿态来创立一种很吸引自己的工作环境。我还没有完全意识到自己也创建了一个全新的公司、一份令人倾情投入的事业。
今天，当我回首我们上市前的那些创业岁月（1987～1992年），我通常把那些日子称为“烙印岁月”。如同父母千辛万苦拉扯孩子长大一样，戴夫和我、霍华德·贝阿，还有奥林·史密斯，把我们的价值观注入了职场生涯，并试图厘清在一个不断发展变化的公司里如何把这种价值观植入运作规程。我想使自己周围的每一个人都得到尊重，让他们自行发挥，自己去面对成功与失误，而不是朝他们指手画脚般地嚷嚷这不对那不对。回顾创业初期的旅程，我们有过许多挣扎与奋斗，今天也还是如此，我们也犯过错误，可是，我们打造了一个团队，一项使命，我们确实建立了在美国创新咖啡体验和打造世界品牌的自信。
来源：《将心注入》
作者：霍华德·舒尔茨