想要保持超前，必须始终在翅膀下装上一个新的发动机。——罗萨贝斯·莫斯·坎特
当你走下坡路时，很容易理解自我更新的需要。现状不如意，只有大改大动才有效力。
然而，人们很少会在成功的时候产生自我革新的动力。当事情进展得不错，拥护者们都为你欢呼时，为什么还要改变套路？
简单的答案是：因为这个世界总在变化。每一年，顾客的需求和口味都会有所改变，竞争也在升级，伙伴们在改变，经理们在改变，股票持有人在改变。无论是做生意还是过日子，没有什么是一成不变的，指望维持现状只会导致悲哀。
在星巴克，我们一直瞄着这样一个目标在努力——建立一个在许多年内都能健康发展的企业。我们发现，要想达到这个目标，自我更新是必须的。甚至在生活显得完美无缺时，你也必须勇于向更高的高度迈进，否则，你会盘旋而下，坠入自满的泥沼中而不自知。
1994年，星巴克着手它历史上第二次营业模式的变革。第一次是把饮品引入了过去只出售咖啡豆的门店，那是在1984年。从那以后，我们就不仅仅出售咖啡，而是出售一种咖啡体验了。第二次转变在于突破了店铺的四堵墙——我们发明了享受风味咖啡的新样式，包括瓶装咖啡、加冰加奶的饮品和其他的创新产品。
这不是自然而然的蜕变，也不是迫于无奈的改弦更张。这是赶在增长曲线之前的有意识的调整姿态——为开创一种令人难以想象的前景，而同时能使我们的核心价值观得以保留。
用新思维改造老产品
咖啡大约有一千年的历史了。它还能被重新改造吗？在星巴克早期岁月里，我们对这个问题琢磨过很久了，这不成问题。我们认为星巴克已经有了最好的咖啡及其衍生产品。
然而，任何一个以产品为重的公司必须更新其核心产品，如果想要产品成功而不只是活得下去，只能这样。问一下英特尔公司的安迪·格鲁夫，他每隔18个月就要淘汰掉整整一代个人电脑，用新开发的微软芯片取代旧产品。
在如何更新和激活星巴克咖啡体验的各种因素上，我们花了许多时间，作了很多努力，不论是店面装修、商品配置、浓缩咖啡饮品、咖啡的调制，或是我们的爵士乐CD，无不是这种努力的体现。这都是些传统的零售方式，但是我们注入了新的创意。
我们有意识地在美国重新倡导对咖啡的体验，但我们不至于把咖啡本身重新改造，这事儿需要一个免疫学家来说服我们去大胆尝试。
1988年，唐·瓦伦西亚开始了他的咖啡试验。为什么他找上了咖啡，我永远不得而知。但很幸运的是，他走了这条路。
唐曾在加州大学戴维斯分校攻读细胞生物学，后来在萨克拉门托开办了一家名叫“免疫概念”的公司，利用人体免疫功能开发诊治某些疾病的试验性药品，比如红斑狼疮和风湿性关节炎等。在这些研究中，唐摸索出一套精密的技术，就是在分离人体细胞的分子时不破坏其分子结构。
一天，他在餐桌上突然生出一个怪念头： 把同样的技术用于咖啡。他发现，能够萃取咖啡的芳香和风味，将其浓缩成精华之物。
唐自己倒不是一个爱喝咖啡的人，可他的邻居喜欢咖啡。每天早上7点半，他去把邻居喊醒，这时两大杯咖啡已搁到人家门口的栏杆上，一杯是新煮的咖啡，一杯是他用科学手法萃取的咖啡精华。
“哪杯是提炼咖啡？”他会问对方。他不断地对技术加以改进，直到邻居喝不出两杯咖啡的区别。
圣诞节到了，唐的妻子建议他把自己的咖啡精华作为礼物送给父母。他们住在西雅图。在西雅图逗留期间，唐的妻子把他带到星巴克的派克地广场店里。这是他第一次喝到星巴克咖啡。
他有些不好意思地拿出自己的咖啡精华样品，请咖啡师傅用开水冲泡后品尝一下。咖啡师傅一脸狐疑地看着他，却同意尝尝看。他们制作了他的咖啡，小心地啜了一口。
“还挺不错，”他们说，“但这根本不是星巴克咖啡。”
唐还记得，走出店堂到了街上时，他觉得自己很蠢，很泄气。他的妻子想知道他刚才忘记点的拿铁是什么样儿。于是他们又回到店里，见那几个咖啡师傅还在品尝着他那杯咖啡。
“你们刚才说这不是太好喝，”唐说。
“不错，”他们说，“这真是很好喝，虽说我们叫不出这是什么咖啡。你是用什么咖啡豆磨出来的？”
唐用的咖啡豆来自不同的公司。后来他们卖给他一磅苏门答腊咖啡，我们这儿卖得最好的咖啡豆。他答应用这种咖啡豆制成咖啡精华，给他们送来。
他兴奋地回到萨克拉门托，用苏门答腊咖啡做起了试验。做出来后，用快递把样品送到派克地广场店。
两天后，唐接到我们一个咖啡专家的电话。“我尝过了，”他说，“这是革命性的改造。我不知道你是否意识到了这一点。”
第二天，他接到了戴夫·奥尔森的电话。“真是令人惊讶地美妙，”戴夫告诉他，“如果你还在西雅图，我们坐下来聊聊。”
又过了一天，他接到了我的电话。我告诉他我想尽快见到他。
前一天，戴夫拿着一杯他称之为苏门答腊的咖啡到我办公室来，当时他坚持要我尝一尝，我想他可能发现了什么新大陆。
“你觉得怎么样？”戴夫问。
“棒极了，”我说，“是新到的咖啡吗？”
“不是，”他说，“这和我们店里卖出的许多咖啡是一样的东西，不过这是萃取的精华。”
他在捉弄我。我这杯咖啡百分之百是新煮的苏门答腊咖啡。他带我走进他的试验室，让我看这杯咖啡是怎么弄出来的。
几天后，我飞到萨克拉门托去见唐·瓦伦西亚。他有一双深邃的棕色眼睛，显出富有感染力的孩子气的兴奋。我们彼此都感受到了对方的活力，我们就像两个孩子想要建造一座世界上最大的城堡。这个科学家握有星巴克未来的钥匙，就在他的厨房里。我建议他与星巴克建立合资关系。
但是要说服他和我们一起做并不那么容易，因为他在医药方面有自己的专业领域，且并无抽身之意。再者，从时间上来说，对星巴克也不是很合适。1990年，我们正在那儿筹钱，忙于新一轮自募资金的筹集活动，眼前还面临着进入芝加哥市场必须解决的诸多问题。星巴克董事会要我集中精力做好零售扩张，因为这是企业成功的关键所在。
董事会并不总是否定我的提议，但这次他们拒绝了我提出和唐·瓦伦西亚合资的主张。我非常失望，因为我预见到了这种技术可能给未来产品带来的前景。但他们觉得他的创新可能会耗费许多时间和金钱，而星巴克的当务之急是赶在别的企业抄袭我们的开店模式之前迅速扩张。
唐听到这个消息，变得更理性、更谨慎了，他的公司尚在发展中，需要占用他全部的时间。但这一年，还有第二年，我们彼此一直保持联系。我们送了他许多咖啡豆，还有一台我们店里用得很不错的浓缩咖啡机，唐也会在每年的圣诞节来看我们。戴夫和我对他的了解越来越多了。
到1993年的春天，我们主动做出一个正式提议。这时星巴克每年已有将近1.5亿美元的销售额了，在10个地区开有250家门店。公司已经上市，有了更加坚实的财务基础。我们有钱购买新设备，承担得起建立公司内部研发部门的开销了。
即便那时，唐这方面的事情也不是十拿九稳。人们劝告我，如果你想聘用一个搞研究与发展的人才，就该找一个世界级的研发专家。但一个免疫学专家算不算呢？一个来自免疫学领域的专家能给咖啡新产品事业带来何种价值，要判断这一点非常困难。
唐对咖啡这一行的确缺乏经验，但我凭本能知道这恰恰是他作为一个理想的候选人的因素之一。我们不需要那些眼睛盯着过去的人。反传统的思维方式不大可能出自圈内人士，你很难从圈内找到这样的人。
唐已经40岁了，事实上，他也正在考虑职业转型问题，但他不想在我们这里只做这一个项目的工作。他表示，除非来主持一个以实验室和研究人员为基础的长期技术开发项目，并为此而成立一个新的部门，否则他不会接受星巴克的工作。最终，唐作为负责研究和发展部门的副总裁，于1993年来到星巴克。
唐在自家厨房里第一次研制的咖啡精华为星巴克开辟了一个新世界。它使我们广泛开发的新产品抓住了现煮咖啡的风味，而这正是其不失正宗的关键成分，那些新开发的产品有咖啡味啤酒、咖啡冰激凌和即开即饮的瓶装饮料。
1996年，我们为唐投资了几百万美元建立了一个技术研究应用中心。在我们大楼的7层一些密闭的房间里装备了7个实验室，聘用了30个科学家和技术人员，他们那儿净是一些令人眼花缭乱的仪器，比如气体色谱仪、高压液体色谱仪和电离子渗入装置什么的。去问唐吧，那些玩意儿干什么用的！有些设备只有在世界顶尖的实验室才看得见。
同时，我们还投下400多万美元在原来的停车场上建了一个最新水平的实验工厂，用以生产咖啡精华和试验其他新技术。最初，我们只打算做小批量的试验品，但产品发展太快，我们必须很快把试验性生产转为商业运作。
这真是疯狂：一家咖啡公司聘用科学家为研发工作投下数百万美元。
这离意式浓缩咖啡很远了。
这离免疫学也很远了。
但离市场不远。
为新套路转大弯
除了科学家的卓越才华，唐·瓦伦西亚并无自行开发商业性产品的经验。要迈出这一步，则要借助公司的另一个大动作——找上一家最初几乎不用作调查的合作伙伴。
1992年，我去纽约的帕切斯参加了一个最机密的会议，是在百事可乐公司董事会的会议室里举行的，那里边气派非凡，墙壁装饰着桃花心木护墙板。陪我一起出席的是乔治·雷诺尔德，当时是负责市场的副总裁，他曾为菲多利和塔可钟两家公司工作过13年，所以对百事可乐公司相当了解。
我和百事可乐公司接触的方式跟星巴克和其他合作伙伴接触的方式是一样的：首先一条，是要找对人。我们会晤的是百事可乐当时的北美总裁克雷格·韦瑟厄普。一开始我心里还有点儿犯嘀咕，一个市值330亿美元的公司的顶级主管可能是一个漠然呆板的角色，不动声色亦无感情，大抵还有些官僚气。但让我喜出望外的是，克雷格是一个很好说话的人，温文尔雅且有个性，他真诚地赞赏创新精神。我和克雷格很快建立了相互间的信任和尊重，这对于我们两家公司后来的合作关系是至关重要的。
最初，对于百事可乐和星巴克的合作，我们彼此都没有头绪。但我觉得可以用百事可乐的巨大影响力帮助星巴克在店面以外闯出名气，进入更可观的主流市场。克雷格建议我们去跟百事可乐的新饮料开发组讨论一下，那个部门曾为立顿和优鲜沛成功地开发了瓶装饮料并在市场上获得了成功。
1991年我在东京旅行期间发现，那些开瓶即饮的咖啡基汁饮料，不论瓶装还是罐装，都很受人欢迎。日本人每年消费这类饮料约达80亿美元左右，占他们咖啡消费的1/3，相反，在美国，到目前为止这类产品一年只有5 000万美元的销售额。可口可乐公司在日本为它们的乔治亚牌咖啡饮料打下了市场基础，我肯定，如果星巴克能够开发出更好的产品，就有可能在北美，最终在全世界获得成功。我知道我们需要一个强有力的全国性企业来帮助我们打破原有的藩篱——还有比百事可乐公司更对路的吗？
1993年7月，唐·瓦伦西亚来到星巴克的第一天，我们和百事可乐公司的新饮料开发组举行了第一次会议。唐当时连实验室都还没有，手下只有一个团队，但当瓶装咖啡饮料产品的可行性被提上议事日程时，他和我们的咖啡专家蒂姆·柯恩就迅速着手开发试验。
几个月后，在百事可乐公司研发机构的协助下，他们根据唐的萃取技术研发出了非常棒的咖啡饮料。它的味道比乔治亚咖啡饮料或市场上其他任何冷咖啡饮料都要好得多。我们希望这将成为重新定义美国咖啡饮用体验的许多新产品中的第一个。
百事可乐公司非常兴奋，我们也是。我们建立了责任小组，研究市场行情，权衡各种方案的利弊。小小的星巴克，年销售额只有两亿美元，和比它规模大一百倍的百事可乐公司坐下来一起协商成立一个五五分成的合资公司。百事可乐公司庞大的市场规模达到上百万个销售点，但他们同意给我们高度的自主权、品牌股权和产品配方的控制权。
1994年8月，百事可乐和星巴克公布成立北美咖啡合作公司，目标是为大众市场开发与咖啡有关的产品，其中包括瓶装和罐装产品。
表面上看来，这样的合作似乎有点不务正业，与星巴克和百事可乐的核心产品都没有什么大的关系，这次不同寻常的试验成功与否都不大可能从实质上影响两家公司中任何一家的财务状况。但我把它看做一个地震般的改革范例，视为我们公司将朝不可想象的方向迈进的标志。我们现在的核心生意就是尽可能扩大这个圈子：生产以咖啡为基础的相关产品。这意味着将要离开我们安安稳稳的店铺——在那里边，我们可以完全有把握地控制咖啡的质量和店堂气氛，进入一个不熟悉的新的销售地盘——在那儿，我们不过是小玩家。这意味着顶着星巴克牌子的新产品却不由星巴克直接出售了；这意味着要跟一个和我们有着不同日程安排的合资公司的合作伙伴一起工作；这也意味着要和外面的顾客去打交道，而不是让他们走进我们的店里来。
把这些相关的风险一一梳理，我们发现，几乎没有人喜欢这种复杂而模棱两可的合作关系，大家担心这会将我们彼此的关系弄得十分紧张。
例如，有相当多的争议集中在冷咖啡的问题上。在日本，人们习惯喝凉的咖啡，人们甚至在售货机里买这些玩意。可是在美国，冷咖啡被视为是味道不对头，只配倒进下水道里去的东西。
另一些人则把星巴克和百事可乐公司视为一对不搭调的合作伙伴：星巴克在老资格咖啡客眼里是口味挑剔的店家，而百事可乐的服务对象是最大众的消费群体。咖啡行业的纯粹主义者指责我们出卖了灵魂。
事实上，在合作的初期，由于两个公司文化上的碰撞，这类争辩急遽升级。百事可乐和星巴克的紧张状态早在预料之中，仅仅是彼此出于不同理由达成的合作意向就足以导致关系的不融洽。星巴克看上的是百事可乐的销售网，而百事可乐想要的是星巴克商标的品质感和高雅内涵。对方公司规模太大，其做事的方式一般是围绕着项目进行，星巴克的人可以同时开展几个项目的工作，而百事可乐公司太大了，一个部门在搞些什么有时其他部门可能完全一无所知，当时我们还听说百事可乐公司的国际部门宣布与中国公司谈妥了在麦氏咖啡项目上的合资经营。
但差异是可以互补的，只要一方之于另一方尚有相等的价值，就可以坐下来协商解决。我们并不是采用一方完全压倒另一方的做法，而是以双赢为目标，采用主动积极的态度解决双方的分歧。我们学着欣赏我们之间的差异，而不是被这些差异弄得焦头烂额。天长日久，我们竟然相处得越来越好。我极度信任克雷格·韦瑟厄普、布兰达·伯纳斯和布里恩·斯威特等人，现在他们三人一位是百事可乐全球业务的总裁，一位是百事可乐公司合资公司总经理，一位是负责合作伙伴关系的市场部门主管。我相信他们，因为他们理解这个合作关系的长期价值和星巴克的品牌。
不过，合资公司的第一次尝试却很失败。那是一种碳酸咖啡凉饮料，取名“马萨克朗”，是从19世纪驻扎阿尔及利亚的法国外籍军团的一条标语衍化而来。当1994年在南加州投入市场试销时，人们对此反应很不相同，有人喜欢，有人讨厌。许多顾客冲着星巴克的牌子愿意一试，但马萨克朗并没有取得我们期望的效果。我们最终失望地意识到，这回搞出来的是一种小圈子里的产品，要想使它流行起来，得花很长时间。
百事公司绝对有耐心。如果一开始克雷格·韦瑟厄普和我没有建立起一种坦率的友谊，这一插曲大抵就是关系的终结了。然而，我们彼此都信任对方，而且，很显然对于合作方的能力也毫不质疑。
所以，我们能一直把这项合作推进下去，直到1995年发现了更好的方式。星冰乐一直是夏季市场的旺销产品，在炎热的天气里，它吸引了成千上万平时不喝咖啡的顾客下午坐满了星巴克店堂，而通常那几个月里正是咖啡生意的淡季。一天，在一场关于马萨克朗的未来前景的痛苦争辩中，我说：“为什么不开发瓶装的星冰乐呢？”百事可乐公司的主管们马上对此表现出深厚的兴趣。
想出这个点子不算太难。但事实上，把星冰乐装入瓶子搁进超市则是一场挑战。在我们店里，星冰乐是用调制机加入碎冰制作的。饮料中还有牛奶，这就使保质期大受限制。最初折腾了几次都不成功。合资公司的研发团队足足花了几个月时间，终于开发出可在常温状态下保存的星冰乐，那味道尝起来非常好，就跟我们店里用调制机做出来的一样好。东西一做出来，我们就知道它能成功。
我们对自己的产品非常有信心，以至于连试销这道程序也免去了。百事可乐公司立马投入生产，但在当时，1996年夏天，我们还只能向西海岸的超市供应新品。
市场反应完全是一片叫好声。瓶装星冰乐面世才几个星期，我们的供货量就超出了预期的10倍。我们不可能生产得再快了，超市里总是卖到断货，顾客抱怨连连。我们不得不取消对普通商场的供应。
百事可乐公司也跟我们一样筋疲力尽。星冰乐完全超出了他们的预想——超过70%是重复添货，远远高于一般新生代饮料的销售。瓶装星冰乐堪与立顿和优鲜沛最初面世时的盛况相比，甚至还超过了那两种产品。最后，我们不得不撤柜，等生产能力上去了再说。
经过一个夏天，我们与百事可乐公司频频会商，以解决供货不足和料想不到的订货单等问题。9月，我们决定共同投资几百万美元建立三套星冰乐的灌装生产线，这是星巴克在单个项目上所作的最大投资。由于超市还在继续要货，我们计划1997年夏天首次在全美范围推出这一产品。我们又一次把眼睛盯在一个似乎可延伸的目标上，而我们对此充满信心。
如何做到既正宗又创新？
星巴克的品牌是无价资产。我们作出的每一个决定都必须从各方面持续保持和提升这一品牌。然而，每当我们开发出一种新的星巴克产品，所承担的风险就跟可能带来的巨大回报成正比。如果我们用创新的产品来抓住大众的想象力，星巴克就可能变得富于传奇色彩了。可是，我们必须确定，这样做绝对不会影响星巴克真价不二的品牌声誉。
通过合资途径开发新产品是我们这一阶段企业经营的中心内容。1995年，我们和西雅图红钩啤酒厂开发了双重黑啤，一种浓烈的加有星巴克咖啡精华的啤酒。红钩啤酒厂的许多老顾客对此喜欢得不得了。随后，我们又开发了星巴克的开创者们想也不敢想的另一路产品：咖啡冰激凌。
1995年10月，星巴克冰激凌甚至还不在我们的计划中。到了1996年7月，它已在全美各地的超市货柜上遍地开花了，在同类产品销售中位居第一。
虽说霍华德·贝阿多年来一直在嚷嚷要做冰激凌，但我似乎从未认真考虑过企业中会有它的一个位置，是唐·瓦伦西亚的咖啡精华让我有了新的发现，使我看到了一种可能：在保持正宗星巴克风味前提下，开发我们忽视已久的多种产品。所以，当负责商品开发的副总裁哈利·罗伯特来找我，建议在1995年8月推出咖啡冰激凌时，我同意由他邀请几位生产商来一起商量这件事。开过几次饶有兴趣的会议之后，我们选择了醉而思冰激凌公司作为合作伙伴，因为他们有全美销售网点，也有制作一流冰激凌的经验。醉而思冰激凌公司也愿意生产和销售星巴克冰激凌，并不坚持联合品牌，或是把他们的名字跟在我们后面。
唐·瓦伦西亚把他的咖啡精华送到醉而思冰激凌公司，他们的冰激凌专家和我们的咖啡专家开始一起研制各种不同的冰激凌口味。
9月份，醉而思冰激凌公司的总裁里克·格罗克带了一个高层团队来星巴克和我们会面，一起品尝那些样品。醉而思的人和我们一样也穿着平纹条子衬衫，显得亲切随意、开放而活跃。我问他们：“你们这些人怎么保持身材的？”
他们都笑了，反问道：“你们怎么使自己心神安宁的？”
在投影展示中，他们勾勒了一幅市场规模的前景（有一亿美元的潜在市场机会）。并建议研制五六种一品脱装的咖啡风味高价位冰激凌，加上两三个小型雪糕式的品种。随后他们拿出早已准备好的冰激凌样品。真是美味极了，奶油味浓郁而适口，带有星巴克特有的重烘焙咖啡味儿。
我向桌边扫视一圈，看到霍华德·贝阿，对他说：“你的心愿就要实现了。”
看起来真是大好机遇，时机不错，合作伙伴更是理想。我知道这个产品将扩大我们品牌的影响力，提升我们的形象。于是，我定下了目标。
“1996年7月4日的全美市场，这就是目标。”我宣布，“超级豪华冰激凌，超越班杰瑞，盖过哈根达斯。最棒的冰激凌，快尝一口。”
以如此之快的速度，和新的合作者一起开发新产品，总是伴随着意想不到的诸多难题，但我们的法律部门把事情全搞定了。最终生产出来的产品质量过硬，双方都颇感骄傲。
4月份，当产品在超市推出时，星巴克冰激凌的销售指数已冲破计划中的数字了。我们推出了不同口味的5个品种：意大利烤咖啡、重烘焙浓缩咖啡旋筒、咖啡加杏仁、香草摩卡旋筒,下一年接着推出了低脂拿铁。到了7月，甚至还没向全美一万家便利店全面铺货，我们就超过了哈根达斯的销量（它可是美国市场上首屈一指的冰激凌品牌）——而我们几乎还没打什么促销广告呢。
顾客对我们的咖啡冰激凌和星冰乐投了赞成票，那些从来不进星巴克店门的人也尝到了我们的产品。
我们是在品牌的影响力下经营这档生意的，这种方式有风险，也许会得到很高的回报，没准也会遭受很大损失，时间上的紧张更是加大了风险。换了其他的公司可能就不会博这一把。
我们作出了正确的决定吗？
传统的市场经验告诉我们，每一个品牌都有其自身的局限。如果你随便在哪儿都贴上一张品牌标志，势必造成品牌贬值。我们只把星巴克的标签贴在自己认定的具有专业资质的最棒的咖啡产品上。
冰激凌和星冰乐几乎已成了星巴克最具赢利效益和发展最快的产品，但这只是成功的一部分。我们想吸引新的顾客到星巴克来，我们想要让人们知道这个公司并不只是傻蹲在自家地盘上等人上门。新产品表明了星巴克这个公司有创新的决心，也有自我更新的能力。
这些机会在招手，那是因为我们在零售业有了一个口碑上佳的咖啡品牌，一旦人们对星巴克的牌子产生了信任，在一个经过认真推定的范围内你就可以自由行事了。事实上，我们已在超市试销整颗的咖啡豆，而这正是我们早期竭力回避的做法，因为便利店的咖啡都是不具特色的大路货，而且一般被认为是低档产品。倘若在星巴克的牌子尚未扎扎实实地打响之前就做这样的事情，就有可能对我们造成伤害。如今，我们出售优质咖啡豆的市场已遍布各处，但就产品推广而言，店面依然有限。便利店虽说没有咖啡师傅来向顾客解释不同的口味，但店主们都知道星巴克代表的就是最高质量的咖啡。
假如顾客觉得超市的产品是冒牌货或是低档货，我们过去25年里建立起来的信誉可能会就此毁于一旦。这是个微妙的平衡。如果成功了，新的营销手段就会给品牌注入新的活力，而不是削弱它的影响力。市场会告诉我们结果的。
和微软这样的公司存在一个城市里，有一件事我是太清楚不过了，即便是像我们这样做咖啡的低科技企业，新生代巨子也很有可能第二天就把昨日的大佬赶下场。当星巴克像一阵风似的吹过时，我一直致力于使它成为新生代巨子。事实上，在我写这本书的时候，唐·瓦伦西亚就一直在为此而努力。
来源：《将心注入》
作者：霍华德·舒尔茨